Меню

Минздрав представил стратегию развития здравоохранения до 2025 года

Минздрав представил стратегию развития здравоохранения до 2025 года

Министерство здравоохранения передало в правительство проект Стратегии развития здравоохранения до 2025 года. Проект Минздрава предполагает продолжение подготовительных «структурных преобразований» в здравоохранении до 2019 года для последующего строительства до 2025 года Национальной пациентоориентированной системы здравоохранения.

Система, предположительно, будет сочетать в себе все наилучшее, что к тому времени успеют изобрести в медицинской сфере в мире и в России. В Минэкономики относятся к планам Минздрава довольно скептически. Но ключевые идеи Минздрава для системы ОМС — дифференцированный тариф и налоговый вычет на стоимость полиса ДМС — формально одобрены и Минэкономики, и Минфином.

Проект Стратегии развития здравоохранения (СРЗ) после получения всех необходимых согласований в ведомствах 4 сентября 2017 года передан его разработчиком, Минздравом, в правительство — для последующей подготовки указа об утверждении этого документа указом президента. Это один из отраслевых документов второго уровня в установленной в 2014–2016 годах иерархии государственных документов стратегического планирования до 2025 года, такие документы весьма формальны и готовятся ведомствами без большого энтузиазма. В проекте Минздрава, имеющемся в распоряжении “Ъ”, мало актуальной конкретики (так, первые 15 страниц 49-страничного документа посвящены достижениям системы здравоохранения с 2000 года). Тем не менее стратегическое видение Минздравом развития медотрасли до 2025 года последовательно изложено.

Создание Национальной пациентоориентированной системы здравоохранения, провозглашаемой Минздравом центром медреформы, качественных революций в здравоохранении РФ в ближайшие годы не предполагает. Первый ее этап, подготовительный, рассчитан на 2017–2019 годы, в течение него предлагается завершать создание трехуровневой сети медучреждений (сеть первичной помощи, основной уровень региональных и муниципальных клиник, центры высокотехнологичной медицины), завершить перестройку системы подготовки кадров, начать реализацию научно-технических проектов медицины будущего и окончательно отрегулировать взаимодействие частного и государственного сектора здравоохранения под общим руководством Минздрава. К тому моменту, видимо, придется решить и вопрос, избегавший внимания правительства: текущая версия системы обязательного медстрахования (ОМС) финансово беспомощна в чрезвычайных ситуациях, катастрофах, войнах и эпидемиях, нет норм работы в таких событиях и у растущей сети частных клиник.

«Принципиально новые, в том числе управленческие», решения откладываются на второй этап реформы (2020–2025 годы). В его рамках должен быть и полностью раскрыт потенциал Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ), и решены вопросы привлечения в здравоохранение дополнительных средств (до 2019 года Минздрав настаивает только на неуменьшении 3,7% ВВП, тратящихся консолидированным бюджетом на медцели), и созданы инновационные медтехнологии.

Последние предполагается и импортировать, и создавать в неописанном «кластере направленного инновационного развития медицинской науки и здравоохранения». Список заявленных Минздравом приоритетов будущего полностью покрывает все, что известно сейчас о новых направлениях в этой сфере — от редактирования генома до новой регенерационной медицины, «микрочиповых и мультиплексных технологий, микрофлюидных устройств… наноконтейнерных систем… создания тканевых и органных эквивалентов», аддитивных технологий и 3D-печати органов, киберпротезов и человеко-машинных интерфейсов, не говоря уже о ядерной медицине.

В описании принципов развития ЕГИСЗ при этом содержится действительно важная идея работы с big data пациентов для управления отраслью, логистикой фармрынка, обучения врачей и оценки качества работы здравоохранения.

Среди относительно новых идей для системы ОМС, которая в описании выглядит в целом неизменной до 2025 года,— долгосрочные (до трех лет) тарифы внутри ОМС на оплату медпомощи, а также ранее уже высказывавшаяся лишь в общем плане идея дифференциации тарифов страховой медицины в зависимости от «профилактической активности» застрахованного. Из проекта напрямую не следует, что речь идет именно об ОМС. Тем не менее общая идея Минздрава в этой сфере — сближение стандартов ОМС и добровольного медицинского страхования (ДМС) с превращением ДМС в стандартизированное дополнение к ОМС. Ведомство Вероники Скворцовой при этом прямо настаивает на том, что при приобретении гражданами продуктов ДМС должно происходить «уменьшение размера налогооблагаемой базы по месту работы» в виде налогового вычета — впрочем, без расчетов.

В последние месяцы и Минфин, и ФНС, и Минэкономики, и Минздрав активно обсуждают возможность развития системы вычетов по НДФЛ в самых разных целях. Так, 11 сентября Минздрав опубликовал проект поправок к Налоговому кодексу, призванный с 2018 года расширить налоговый вычет на стоимость всех лекарств из списка жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов (646 препаратов, сейчас вычет разрешен только по узкому правительственному списку 2007 года). По данным “Ъ”, есть идеи и по автоматизации таких вычетов. Но идеи «вычетов на ДМС», несколько лет назад предлагавшиеся страховщиками, резко и бескомпромиссно критиковалась финансово-экономическим блоком правительства.

Сейчас же и Минфин, и Минэкономики проект ведомства Вероники Скворцовой согласовали. Правда, замминистра экономики Савва Шипов в письме о согласовании напомнил Минздраву о переданных ему 19 июля «замечаниях» по стратегии, которые в документе не нашли отражения. Сам же текст «замечаний» показывает, насколько скептично в Минэкономики относятся к идее Национальной пациентоориентированной системы здравоохранения. Так, в них выражается сомнение в том, что «развитие ДМС позволит ускорить развитие инновационных медтехнологий», а сама идея развития ДМС как дополнения к ОМС «требует доработки с учетом возможности принятия решения о создании системы привлечения населения к оплате медуслуг». Кроме этого, констатируют в Минэкономики, из проекта «неясно, какие медуслуги должны быть безусловно бесплатными, а какие безусловно платными». Идеи дифференциации тарифа ОМС и налогового вычета на ДМС, по мнению ведомства, «требуют уточнения и дополнительного обоснования». Но даже замечание Минэкономики о том, что в проекте Минздрава нет даже отдельного раздела «Приоритеты и перспективы развития здравоохранения в РФ», не помешало его одобрить, и теперь документ имеет все шансы в нынешнем виде уйти на подпись к Владимиру Путину.

Ожидаемые Минздравом перспективы реализации всех инноваций в здравоохранении до 2025 года довольно скромны. Это увеличение продолжительности жизни в РФ до 76 лет, снижение смертности в трудоспособном возрасте до 380 на 100 тыс. человек и младенческой смертности до 4,5 на 1 тыс. родившихся живыми. Кроме того, в документ впервые внесены и цели Минздрава по средней продолжительности здоровой жизни в РФ — к 2025 году она должна вырасти до 66 лет.

Авторы: Дмитрий Бутрин, Анастасия Мануйлова, Коммерсантъ

Как сообщалось ранее, глава Центра стратегических разработок Алексей Кудрин предложил стратегию по реформированию системы здравоохранения России, которая предполагает увеличение расходов на медицину. Подробнее читайте: Путину предложили увеличить расходы на здравоохранение.

Источник



Стратегия развития лечебного учреждения

Эту статью мы решили начать с истории одной из крупнейших медицинских клиник США – Virginia Mason Medical Center, которую в Гарвардской медицинской школе обычно преподают как пример успешной реализации стратегии развития медицинского учреждения и роли лидера в этом процессе. В 2000 г. руководителем Virginia Mason Medical Center был назначен врач Гарри Каплан.

На тот момент Virginia Mason Medical Center состоял из одного главного корпуса и 8 филиалов, имел 336 коек. В центре работало 5000 сотрудников. 400 врачей оказывали медицинскую помощь по 45 различным специальностям. Центр проводил программу дополнительного профессионального образования врачей и имел научно-исследовательский отдел.

Медицинская организация переживала не лучшие времена. Впервые за всю историю учреждение несло убытки, а моральный климат в коллективе ухудшался. Клинике приходилось работать в условиях жесточайшей конкуренции с несколькими медицинскими центрами, которые располагались в радиусе одной мили, в результате поток больных сокращался.

Читайте также:  Особенности газового отопления бани

В это время Институт медицины США опубликовал известную статью «Человеку свойственно ошибаться», в которой указывалось, что «…ежегодно от предотвратимых медицинских ошибок умирает как минимум 98 000 человек…». Эта публикация привлекла внимание общественности к безопасности оказания медицинской помощи. И доктор Каплан поставил перед собой и персоналом медицинского центра новую стратегическую задачу – в течение 2 лет сделать центр лидером по оказанию качественной и безопасной медицинской помощи в США. Отдавая себе отчет в сложности предстоящей работы, доктор Каплан сказал: «Мы изменимся или мы умрем».

Начался поиск инструментов для реализации стратегии. Доктор Каплан решил обратиться к опыту крупнейшего автомобильного гиганта – компании «Тойота» (Toyota Production System – TPS). В это время компания «Тойота» ассоциировалась у потребителя с высочайшим качеством продукции по доступной цене.

В основе стратегии развития компании лежало 3 принципа: heijunka, muda и kaizen, – которые были подчинены только ценностям клиента.

Принцип heijunka означал оптимизацию производства. Этот принцип реализовывался через создание минимально необходимых запасов сырья для производства автомобилей. В результате реализации этого принципа появилась возможность очень быстро реагировать на меняющиеся потребности рынка.

Принцип muda означал снижение цены путем «избавления от мусора». Этот принцип основывался на сокращении перепроизводства автомобилей и уменьшения избыточных за- трат времени. В результате реализации этого принципа все производственные процессы были стандартизованы. Причем гораздо важнее было не избавиться от «мусора», а определить, что именно считать «мусором». Для этого в компании «Тойота» использовали 2 показателя: – «just-in-time» – производить только то, что необходимо, и столько, сколько необходимо; – «jidoka» – выявлять отклонения (нарушения) от нормального производственного процесса и немедленно реагировать на эти отклонения вплоть до остановки конвейера. Фактически это был показатель контроля качества на производстве. Иными словами, компания «Тойота» провела стандартизацию рабочих процессов.

Принцип kaizen обозначал постепенное непрерывное совершенствование. Этот принцип реализовывался через постоянное вовлечение сотрудников в процесс усовершенствования. Компания стимулировала рабочих предлагать самые разные идеи по поводу процесса производства. В результате из 999 000 идей 90% были реализованы.

Как модель управления компании «Тойота» была адаптирована для управления медицинским учреждением?

В целом это модель стратегии развития производства, позволяющая его непрерывно усовершенствовать. Она и была взята за основу доктором Капланом и адаптирована под модель стратегии развития медицинского центра (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегический план развития Virginia Mason Medical Center

Итак, основная идея стратегии Virginia Mason Medical Center, сформулированная доктором Капланом, звучала так: «Быть лидерами в области качества». Руководство клиники сформулировало следующие принципы стратегии:

1. Качество – это прежде всего ответственность высшего руководства.

2. Издержки низкого качества всегда больше, чем затраты на разработку систем и процессов, гарантирующих высокое качество.

3. Сотрудники хотят хорошо и качественно работать.

Выделение ключевых процессов

В результате этой работы были выделены 7 ключевых групп процессов, связанных с пациентами, поставщиками, медикаментами, расходными материалами, оборудованием, инструментами, информацией.

Работа с процессами

Для реализации этого шага предполагалось описать все процессы и создать контрольные карты каждого из них. Говоря о процессах, протекающих в клинике, доктор Каплан подчеркивал: «Понимание сути работы является критическим. Если ты не понимаешь все шаги, ты не увидишь «мусор», возможности и дефекты». Были описаны все процессы и все этапы процессов, начиная от регистрации пациента при его поступлении до выписки из стационара.

Вовлечение и обучение персонала

В работу был вовлечен весь персонал медицинского центра. В каждом отделении были организованы 5-дневные семинары по обучению навыкам идентификации «мусора» (избыточных процессов) и увеличения эффективности и продуктивности процессов, происходящих в данном отделении. Персонал отделения изучал процесс, замерял время, которое тратилось на каждый этап, а затем совместно принимал решение о том, как сделать этот процесс более эффективным. С 2002 по 2005 г. было проведено около 350 обучающих семинаров, направленных на стандартизацию и улучшение оказания медицинской помощи пациентам.

Создание условий для персонала и мотивация

Одним из важных компонентов системы усовершенствования стала организация рабочего места. Чистые и хорошо организованные рабочие места повышали эффективность работы и снижали потери рабочего времени. Персонал центра совместно с архитекторами и дизайнерами проработал варианты изменений в манипуляционных, комнатах ожидания и других помещениях. Сотрудники центра понимали, что эффективность работы напрямую зависит от каждого из них, как следствие, постоянно росла мотивация персонала к достижению лучших результатов.

Cделать стратегию развития учреждения личным делом каждого сотрудника

«Новая идея по бережливому производству каждый день!» – благодаря этому лозунгу с июня по сентябрь 2005 г. сотрудники медицинского центра предложили 87 идей по повышению эффективности и экономии средств, и 80% из них были реализованы.

Немедленная реакция на ошибки

Идея компании «Тойота» о немедленной реакции на любые отклонения также нашла воплощение в системах оповещения о безопасности пациента. Ключевой смысл заключался в том, что при возникновении ошибки необходимо немедленно остановить процесс и устранить ошибку, будь то аллергическая реакция на введение медикаментов или падение пациента. О любом происшествии персонал немедленно информировал администрацию. Проводилось тщательное расследование, а его выводы учитывались в последующих обучающих семинарах.

Результаты

Какими же были результаты? Потери рабочего времени снизились на 53%, что в абсолютном выражении было равно 2 годам бесперебойной работы клиники. Продуктивность выросла на 44%. Рациональная реорганизация отделений, маршрутов следования пациентов и персонала позволила сократить потери времени на перемещения между отделениями. На фоне экономного расходования ресурсов (в результате нового подхода к управлению медицинский центр сэкономил до 15 млн долл. бюджетных средств) повысилось качество оказания медицинской помощи.

Таким образом, стратегия доктора Каплана, основанная на опыте компании «Тойота», сделала Virginia Mason Medical Center лидером по оказанию качественной медицинской помощи в США.

Какой урок мы можем извлечь из этой истории успешного управления клиникой? Конечно, это понимание того, что любая стратегия развития учреждения от идеи до реализации включает несколько этапов (рис. 2).

Рисунок 2. Основные этапы стратегии развития учреждения

Таким образом, внедрение модели стратегического развития компании «Тойота» в управление медицинским учреждением оказалось успешным опытом повышения качества оказания медицинской помощи путем эффективного использования ресурсов организации. Опыт Virginia Mason Medical Center повлиял на всю систему оказания медицинской помощи в США и распространился от Калифорнии до Нью-Йорка. Доктор Каплан говорил: «Если мы меняемся, это означает, что мы должны быть и менеджерами, и лидерами, и врачами».

Источник

Новая стратегия «Фарма 2030» от Минпромторга

Фарма 2030

Президент РФ поручил разработать в рамках утвержденных положений нацпрограмму по развитию и усовершенствованию нашей системы здравоохранения. В связи с этим представители Минпромторга подготовили новую стратегию «Фарма 2030». Основная ее концепция заключается в эффективном совершенствовании фармотрасли, в частности выводе российской лекарственной продукции на зарубежные рынки. Регулятор закона планирует добиться увеличения объема показателей в сфере экспорта ЛП и усиления российских позиций.

Читайте также:  Профессиональные аппараты для косметологии

В соответствии с программой «Фарма 2030» экспорт российских фармпрепаратов должен вырасти в 5-6 раз, а медицинских изделий в 8-10 раз. Несмотря на существенные успехи в производстве отечественных жизненно-важных ЛП импортная продукция составляет около 70% рынка. Реализация стратегии Минпромторга должна привести к существенному росту производства фармпрепаратов для внутреннего и внешнего рынка. Российским компаниям сложно конкурировать с иностранными игроками, поэтому требуется государственная поддержка для реализации поставленной задачи.

Действующий проект обеспечил прозрачность движения ЛП за счет внедрения маркировки лекарств, которая официально начнет действовать с 2020 года для всех участников рынка. Все это позволит гарантировать безопасность в сфере фармацевтического обращения в РФ. Рассмотрим основные положения, преимущества и недостатки новой модели совершенствования фармпромышленности на следующий период.

Основные положения «Фарма 2030»

В целях достижения поставленных целей в соответствии с текстом документа «Фарма 2030» законодатель планирует:

  • Интегрировать прогрессивные технологии при изготовлении отечественных фармпрепаратов;
  • Усовершенствовать материально-техническое оснащение фармацевтических компаний;
  • Модернизировать процесс взаимодействия между отечественными и зарубежными субъектами рынка.

Дополнительно в проекте документа говорится о том, что требуется обеспечить отечественные фармацевтические холдинговые объединения необходимым количеством сырья. Новая модель стратегии развития Минпромторга подчеркивает необходимость интеграции передовых автоматизированных систем полного цикла. Все корректировки сводятся к тому, чтобы российская фармпродукция не только приобрела конкурентоспособные преимущества в сравнении с импортной продукцией, но и смогла выйти на внешние рынки.

По мнению Дениса Мантурова, в последние годы в России в сфере фарминдустрии были сделаны значительные преобразования. В частности, речь идет о внедрении обязательной маркировки лекарственных препаратов 2020, благодаря которой удастся сделать передвижение ЛП прозрачным, законным и легитимным. В соответствии с государственными целями и задачами «Фарм 2030» должна обеспечить:

  • Ускорение технологического развития в фармацевтической отрасли;
  • Наличие высококвалифицированных кадров в области фарминдустрии;
  • Учреждение в базовых отраслях экономики высокопроизводительной фармпродукции, позволяющей конкурировать с импортными фармтоварами и медицинскими изделиями.

При совершенствовании проекта Минпромторга должны приниматься во внимание следующие концепции: гармонизация национального законодательства с представителями ЕАЭС, модернизация подхода к ценообразованию фармпрепаратов, совершенствование каналов по активному сотрудничеству с инновационными партнерами с целью перенятия опыта и внесения соответствующих корректировок в производственный процесс.

мдлп до 2010

В настоящий момент действует стратегия «Фарма 2020» до конца следующего года. На основании действующей концепции по мнению регулятора закона удалось с нуля создать платформу, которая обеспечила прозрачность движений ЛП от производителя до конечного потребителя. По мнению представителей власти обязательная маркировка лекарственных средств, которая будет действовать с 2020 года, позволит пресечь незаконный сбыт фармпродукции и поможет минимизировать убытки от «серых» нелегальных фармкомпаний.

Подводя итоги «Фарма 2020», можно сделать вывод, что стимулирование развития инновационных технологий на базовом уровне уже достигнуто. Видны зачатки достижения прозрачности движения ЛП на пути следования от производителя до покупателя. Дополнительно следует сказать о развитии фармацевтических кластеров, в котором важную роль играет химико-фармацевтические учебные учреждения. В большинстве своем цели и задачи между «Фарма 2020» и «Фарма 2030» остались прежними, однако есть одно важное принципиальное отличие. Теперь законодатель планирует значительно увеличить экспорт фармпродукции, то есть государство планирует перейти от импорт-замещающего производства к экспорту.

Прогнозы «Фарма 2030»

  1. Значительное увеличение сбыта фармпродукции в зарубежные страны.
  2. Внедрение инновационных технологий с целью повышения продолжительности жизни.
  3. Модернизация технологических процессов в области фарминдустрии.

Законодатель планирует сделать систему регулирования торговых надбавок дифференцированной, селективной для различных сегментов фармотрасли. Дополнительно он желает минимизировать количество аптечных организаций с целью повышения качества обслуживания при отпуске лекарств. По мнению экспертов оценить преимущества нового проекта достаточно сложно, поскольку многие задачи обозначены, но не прописаны конкретно, отсутствуют цифры, статистика, в частности не подведены итоги результатов «Фарма 2020».

До середины текущего года новая стратегия уже должна быть утверждена. Однако по мнению представителя Минпромторга в последующем еще будут вноситься дополнения. На сегодняшний день было выделено уже около 5 млрд рублей на реализацию проектов, связанных с производством фармпрепаратов. Итогом реализации проекта должно стать следующее – половина лекарств на фармрынке должны быть отечественного производства.

Достоинства и недостатки «Фарма 2030»

Фармацевтика сейчас развивается стремительными темпами, разрабатываются и появляются новые продукты. Для того, чтобы фармкомпании могли конкурировать с внешним рынком, необходима государственная поддержка. Среди преимуществ можно выделить следующее:

фарма стратегия 2030

  1. Изменение баланса в сторону производителей. Это позволит фармацевтическим объединениями вкладывать дополнительные средства с разработку новых лекарств.
  2. Ограничение числа аптечных компаний. Увеличение числа аптечных сетей нередко приводит к понижению качества.
  3. Снижение локального рынка от импортируемой продукции. По сути, это проводимая уже в течение нескольких лет долгосрочная стратегия государства.
  4. Стимулирование экспорта. По инерционным сценариям развития отечественной фармотрасли к концу 2019 года экспорт должен увеличиться в 4-5 раз.

В целом стратегия имеет верные задачи. Однако отсутствует скрупулёзно составленный аналитический продукт со всеми необходимыми статистическими данными и выводами. Из этого видно, что проект еще будет дорабатываться.

Среди недостатков проекта можно выделить следующее:

  1. Не подведены итоги реализации стратегии «Фарма 2020», в частности ничего не сказано об обязательной маркировке лекарств, которая будет действовать с 2020 года.
  2. Отсутствуют соответствующие показатели, статистические данные, которые должны быть реализованы в течение установленного периода.
  3. Не до конца проработаны вопросы, касающиеся защиты интеллектуальных прав в сфере фарминдустрии, а также маркетингового продвижения фармпродукции.
  4. Отсутствуют разделы, направленные на совершенствование производства детских ЛП, а также фармпрепаратов для лечения онкозаболеваний.

Проект Минпромторга еще претерпит значительные корректировки. Специалисты предлагают упростить процедуру регистрации медицинских изделий и внедрить обязательное требование качества медизделий в формате утвержденного перечня стандартов. Надеемся, что внедрение положение Минпромторга посодействует возрождению фармпромышленности за счет ее перевода на инновационную модель развития.

Источник

Стратегия развития медицинского оборудования

Российское здравоохранение переживает сложный период. В условиях хронического недофинансирования, старения кадров, отсутствия профессиональных стандартов работа медиков находится под пристальным вниманием общества и требования к нашей отрасли многократно возрастают. Обязательными условиями являются качество оказываемых медицинских услуг и эффективное использование ресурсов.

В последние годы в нашей стране проходит модернизация системы здравоохранения. Принятые федеральные законы и документы, такие как: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, Федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в российской Федерации», федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в РФ», призваны законодательно обеспечить права граждан на получение качественной медицинской помощи.

Одним из последних документов является распоряжение Правительства РФ от 28.12.2012 г. №2599-р, содержащее «План мероприятий («Дорожная карта»). Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения». В нем приведены целевые показатели 2013–2018 гг. по работе медицинских учреждений и уровню зарплаты медиков. Конечно, намерения, изложенные в этом документе, служат благим целям, однако выполнение заданных параметров на настоящий момент требует серьезнейшей реорганизации всей системы. Мы готовы поделиться собственным опытом модернизации многопрофильного федерального медицинского учреждения, проводимой в период с 2008 г. по 2012 г.

Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий ФМБА России (ФНКЦ ФМБА России) имеет в своем составе: научно-исследовательские институты, экспериментальные лаборатории, многопрофильный стационар на 810 коек, консультативно-диагностический центр. В качестве глобальной стратегии развития медицинского учреждения было выбрано: создание на основе системных преобразований современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и экстренной медицинской помощи с формированием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований. Таким образом, главные цели намеченного стратегического развития ФКНЦ ФМБА России включали:

  1. Повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения.
  2. Обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе.
  3. Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам в соответствии с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством.
  4. Инновационное развитие учреждения.
  5. Повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах.
  6. Обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий.
Читайте также:  Спутниковые комплекты МТС в Москве

Для решения поставленных задач в исследовании были сформулированы стратегии развития ФНКЦ ФМБА России, представленные в схеме 1.

Схема 1. Стратегии модернизации деятельности ФНКЦ ФМБА России на период 2008–2011 гг.

Реализация выбранных стратегий осуществлялась на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями.

В ходе исследования была проведена структурная реорганизации ФНКЦ ФМБА России, включающая следующие мероприятия:

  • При сохранении общего количества коек в стационаре (810) была значительно изменена структура коечного фонда (до 10 % в год) в соответствии с результатами анализа оценки спроса на различные медицинские направления (анализ сроков ожидания госпитализации, структуры стационарных пациентов по нозологиям, опрос медико-санитарных частей и страховых компаний), созданы 19 новых подразделений, в т. ч. консультативно-диагностический центр, отделение скорой медицинской помощи, служба маркетинга, юридический отдел и т.д.
  • Проведенная реорганизация лабораторной службы, включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса и оформления документации, позволила внедрить за реформенный период 72 новые лабораторные методики; наладить систему контроля качества исследований; повысить эффективность использования аппаратуры; сократить долю ручных методов проведения исследований с 90 % до 30 %; в 1,52 раза увеличить объем диагностических исследований в 2011 г. по сравнению с 2007 г.
  • Повышение доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов и специализированной амбулаторной лечебно-диагностической помощи было достигнуто созданием консультативно-диагностического центра (КДЦ), в задачи которого также входят отбор пациентов на госпитализацию, догоспитальное обследование, проведения предоперационной подготовки, долечивания больных после стационарного лечения, обеспечение медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, выполнения углубленного медицинского обследования спортсменов. В результате организации КДЦ объем консультативной помощи в год вырос в 2011 г. по сравнению с 2007 г. в 5,9 раза, а объемы диагностической помощи амбулаторным пациентам увеличились: лабораторные исследования – в 1,9 раза, рентгенологические – в 1,9 раза, в т.ч. по КТ – в 1,7 раза, по МРТ – в 2,7 раза, ультразвуковые – в 1,6 раза, эндоскопические – в 2,7 раза.

В рамках оптимизации кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда (введением новой системы оплаты труда), предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала, стимулирование профессионального роста. Разработаны и внедрены индикаторы и коэффициенты количественных и качественных критериев стимулирующих выплат ФНКЦ ФМБА России.

Одним из основных направлений исследования являлась реализация стратегии развития инновационного потенциала учреждения, которая предусматривала:

  • внедрение собственных оригинальных разработок, привлечение в учреждение новых специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники (за 2008-2011гг. внедрены 193 новые медицинские технологии);
  • оказание высокотехнологичной помощи по 13 профилям;
  • участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов, что позволило увеличить количество новых технологий внедренных в клиническую практику;
  • проведение научных конференций, в т.ч. международных;
  • издание с 2010 г. собственного журнала «Клиническая практика», посвященного описанию и анализу случаев сложных и редких заболеваний у пациентов, прошедших лечение в клиниках ФМБА России.

Комплекс мер по повышению эффективности системы управления при модернизации клиники включал использование современных организационных технологий и оптимизацию процесса принятия управленческих решений.

В качестве организационно-управленческих технологий в работу учреждения внедрены элементы системы управления качеством, организованы подразделение маркетинговой деятельности, система ротации специалистов, внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения, создана информационная система КОТЕМ. Ротация квалифицированных специалистов и единое руководство на амбулаторном и стационарном этапах позволили с 2007 по 2012 г. сократить среднюю продолжительность койко-дня в стационаре на 30,6 %, увеличить количество амбулаторных консультаций в 6,6 раза.

Комплекс мер, связанных с повышение эффективности системы управления, включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений, в том числе с использованием информационных технологий. Внедрение медицинской информационной системы КОТЕМ в практику ФНКЦ ФМБА России позволило автоматизировать ведение электронных медицинских карт; сократить время обработки медицинской документации и обеспечить оперативный доступ к медицинской информации пациентам и медицинским сотрудникам; осуществлять полноценное ведение статистического, финансового учета и анализа услуг; оптимизировать планирование и использование ресурсов (контроль коечного фонда, план госпитализации, план выписки, составление графиков работы врачей, графиков использования помещений и оборудования, назначение пациентам времени приема у врача или прохождения процедуры и т.д.); генерировать отчетную и аналитическую документацию по всей базе имеющихся данных для принятия своевременных управленческих решений.

В заключение важно отметить, что стратегическое развитие ФНКЦ ФМБА России осуществлялось в рамках основных направлений государственной политики по повышению качества и доступности медицинской помощи, инновационному развитию лечебно-диагностического и управленческого процессов на основе новых клинических, организационно-структурных и организационно-управленческих методов и технологий. Проведенные мероприятия позволили в 2012 году выполнить целевые показатели использования коечного фонда «дорожной карты» 2018 г., средняя длительность пребывания на койке в ФНКЦ ФМБА России составила 10,7, а занятость койки 344 (плановые показатели «Дорожной карты» на 2018 г. 11,7 и 331 соответственно).

Комплексный характер реорганизации деятельности ФНКЦ ФМБА России позволил обеспечить решение накопившихся проблем по рационализации использования ресурсов учреждения, повышению его ресурсного потенциала в плане укрепления материально-технической базы, развития кадров, обеспечения устойчивого финансирования.

Рецензенты:

Бушманов А.Ю., д.м.н., профессор, первый заместитель генерального директора ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва.

Щукин А.И., д.м.н., заместитель главного врача по клинико-экспертной работе ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва.

Источник