Меню

SMED как способ достичь бережливого производства

Внедрение методики Быстрой переналадки оборудования (SMED)

Что такое SMED?

Быстрая переналадка оборудования (SMED) – это один из многих методов Бережливого производства, переналадка, которая занимает от 1 до 9 минут включительно.

Переналадка в одно касание (One-touch Setup) – время переналадки меньше 1 минуты.

Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками.

Суть метода заключается в сокращении общего времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки).

Время переналадки – это промежуток времени между завершением производства последнего изделия предыдущей партии до выхода из производства первого годного изделия после переналадки.

Откуда пришло SMED?

Концепция Быстрой переналадки оборудования зародилась в Японии. Изначально система SMED была разработана для » быстрой смены пресс-форм » в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов между переналадками, однако принципы » быстрой переналадки » можно применять ко всем типам процессов.

Кто разработал SMED?

Японский промышленный инженер Сигео Синго (Shigeo Shingo) в 1970 году, когда метод Тойоты (TPS — Toyota Production System – Производственная система » Тойоты «) уже был хорошо отработан, разработал метод быстрой замены (QDC — Quick Die Change) штампов менее чем за 10 минут в компании Toyota, под руководством Тайити Оно.
Синго усовершенствовал процесс переналадки 1000-тонного пресса на основном заводе фирмы Toyota Motor Corp. и сократил время переналадки с четырех часов до полутора. После этого руководство попросило сократить время переналадки до трех минут. Пришел к пониманию возможности перевода внутренних операций во внешние.
Синго переехал в США и начал консультировать по вопросам бережливого производства, переименовал свой метод в Single Minute Exchange of Die (SMED). Успешный инженер, помогал компаниям значительно сократить время переналадки. Его новаторская работа привела к документально подтвержденному сокращению времени переналадки в среднем на 94% (например, с 90 минут до менее 5 минут) в широком спектре компаний.

Разберёмся для чего необходимо внедрять быструю переналадку оборудования. Сокращение времени переналадки оборудования даст Вашей компании и лично вам множество преимуществ.

Преимущества SMED:

  • Уменьшение стоимости производства, более быстрая переналадка означает меньшее время простоя оборудования.
  • Снижение размера партии, более быстрая переналадка делает возможной более частую смену продукта.
  • Уменьшение объёма незавершенного производства.
  • Повышение гибкости производства, плавные запуски, стандартизированные процессы переключения улучшают последовательность и качество.
  • Сокращение времени переналадки и профилактического обслуживания оборудования.
  • Уменьшение количества сложных, длительных и непродуктивных действий, не добавляющих ценность по переналадке оборудования.
  • Возможность расширить ассортимент продукции и быстро менять модельный ряд.
  • Улучшение качества обслуживания, за счёт более быстрой реакции на потребности клиентов.
  • Повышение качества за счёт быстрого определения брака в малых партиях.
  • Стандартизированная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки.
  • Сокращение расходов на обработку запасов (перемещение, транспортировку, учёт, эксплуатацию, содержание складов и т.п.).
  • Уменьшение занятых площадей.
  • Снижение риска травматизма.
  • Уменьшение времени выполнения заказа.

Рассмотрим шаги, связанные с внедрением SMED в организации.

Шаги внедрения

  1. Диагностика текущего состояния использования рабочего времени
  2. Выделение «внутренних» и «внешних» операций
  3. Преобразование «внутренних» и «внешних» операций
  4. Сокращение времени «внутренних» и «внешних» операций
  5. Стандартизация процедуры «Быстрой переналадки оборудования»

В разделе «Бизнес-кейсы» Вы можете скачать полезные формы для самостоятельного внедрения Быстрой переналадки оборудования на Вашем предприятии.

Предприятия, внедрившие Быструю переналадку оборудования:

  • Mitsubishi Heavy Industries
  • Toyota Motor
  • Weidmann
  • Covidien
  • Lenovo
  • Ingersoll Rand
  • Metso
  • Suntory
  • Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.
  • Toyoda Gosei Co., Ltd.
  • Nippon Kogaku K.K.
  • Kubota, Ltd.
  • Toyota Auto Body Co., Ltd.
  • Arakawa Auto Body Industries K.K.
  • T.H. Kogyo K.K.
  • Glory Industries K.K.
  • Kyoei Kogyo K.K.
  • Bridgestone Tire Co., Ltd.
  • Tsuta Machine and Metals Co., Ltd.

Команда РусКонсалтПроект поможет Вам внедрить SMED на предприятии, звоните по телефону +7 (903) 331-22-82 или оставьте заявку на сайте.

+7 (903) 331-22-82 rcpinfo@yandex.ru

Источник

SMED как способ достичь бережливого производства

Бережливое производство (Lean) — одна из «долгоиграющих» концепций управления отдельными проектами и предприятиями. Её основы были заложены в первой половине XX ст. крупнейшим автомобильным предприятием того времени — Toyota. А SMED один из инструментов такого подхода к проектному менеджменту.

В рамках lean-production функционирует десяток методов и инструментов, которые в комплексе с программой управления проектами позволяют достичь высокой эффективности рабочего процесса.

Бережливое производство в той или иной форме используется в международных (Oriflame Cosmetics, Toyota) и национальных (украинские «УПЭК», «ТБМ») компаниях.

Бережливое производство в Oriflame и других компаниях

История бережливого производства

Противостояние — вот настоящий двигатель прогресса. Благодаря негласной борьбе между двумя автогигантами, Ford и Toyota, были заложены основы lean production.

В 1913 году Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока. Обрабатываемое изделие передвигалось по конвейеру от одного рабочего процесса к другому, и в итоге превращалось в Ford Model T, вошедший в десятку автомобилей, изменивших мир по версии журнала Forbes. Использование автоматизации снизило себестоимость машины и позволило обеспечить серийный миллионный выпуск.

Тем не менее, у модели организации производства Форда было ровно два недостатка:

  1. отсутствие разнообразия продукции — заводы были заточены на выпуск одной модели в одном цветовом решении и спецификации.
  2. ограниченность пропускной способности — серийное производство требовало непрерывного выпуска изделий, и чем сильнее росли объемы, тем больше становились задержки между отправкой изделия на следующий рабочий процесс.

Спустя 26 лет после выпуска Model T в продажу, в Японии провели перепрофилирование Toyota. Вместо текстиля концерн стал выпускать автомобили. Основатель Toyota Motor Corp, Киширо Тойдода главным в борьбе за качество определил детальное изучение каждой стадии производственного процесса. Отчасти благодаря этому компании удалось выиграть первый тендер в 1936 г. на производство грузовиков.

Развить идею до крепкой концепции помешала Вторая мировая война. Toyota нуждалась в кардинально новом решении, так как послевоенная экономика Японии пребывала в катастрофическом положении. Около 40% национальных промышленных заводов и инфраструктуры были разрушены, и уровень производства упал до значений начала 30-ых гг.

Читайте также:  Устройство и виды полуавтоматов критерии при покупке

Тайити Оно, ставший директором Toyota в 1950 г., решил позаимствовать опыт США. В штатах он и познакомился с одним из чудес «американской мечты» — супермаркетами, в которых запасы пополнялись по мере необходимости. Посетил директор и заводы Генри Форда. По возвращению на родину Тайити Оно вместе с Сигео Синго решили поставить во главу угла стратегию вытягивания (производство согласно реальному спросу), а не выталкивания (производство — на планируемых объемах продаж).

Комплекс методов реализации стратегии получил название Toyota Production System — TPS, и стал прообразом Lean Production. Само понятие «бережливое производство» ввела в обиход книга Машина, которая изменила мир Дж. Вумека и Д. Джонса.

Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании Джеймса Вумека, Дэниела Джонса

Рекомендуем почитать их книгу Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Методы бережливого производства

SMED, о котором пойдёт речь сегодня, важный, но не единственный инструмент воплощения бережливого производства.

В концепции Lean Manufactoring выделяют такие методы:

  • поток единичных изделий (single-peace flow) — за одну единицу времени производится и перемещается только одно изделие. Среди явных преимуществ — устранение проблемы многозадачности, выравнивание нагрузки на мощности и гибкость производства.
  • канбан— система-реализация принципа «точно в срок». К плюсам относятся: прозрачность и понятность процесса разработки для команды проекта, стимулирование инициативы каждого работника, выполнение задач в срок.
  • всеобщий уход за оборудованием— концепция управления и обслуживания производственного оборудования. Без этого метода невозможно представить бережливое производство.
  • Система 5S — система организации рабочего места. Согласно А. Пырьеву комфортным является минимум в 9 квадратных метров рабочего пространства на одного человека. По его же исследованиям, использование офисов с открытой планировкой (персональные рабочие столы на большом пространстве) наименее эффективно с точки зрения удовлетворённости работников и производительности труда.
  • быстрая переналадка (SMED) — от английского «Single Minute Exchange of Dies» — «быстрая замена штампов». Позволяет быстрее переключаться между стадиями производственного процесса, а значит уменьшать финансовые и временные затраты на создание и хранение продукции.
  • кайдзен— философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. В основе — 5 элементов: аккуратность, порядок, чистота, стандартизирование, дисциплина.
  • Poka-yoke («защита от ошибок») — или «бака-ёкэ» («защита от дурака»). Подразумевает защиту техники, инструментов, изделий на разных этапах процесса, ПО и т.п. от очевидно неверных действий человека при взаимодействии с этими предметами.

Под каждый элемент есть конкретный слот

Пожалуй, вся упаковка техники в современности изготавливается по принципу пока-ёкэ. Под каждый элемент есть конкретный слот, и ошибиться в размещении невозможно.

Создание SMED

Как и концепция бережливого производства, SMED стала результатом коллаборации исследователей и производителей на протяжении XX века.

Так, в книге «Исследования движения» Фрэнка Гилберта описаны подходы к сокращению времени установки.

На фабриках Генри Форда также использовали некоторые из методов сокращения времени наладки. В публикации 1915 года «Методы Ford и магазины Ford» чётко описаны подходы к снижению времени установки и наладки производства. Но эти методы так и не стали популярными. В приоритете было наращивание объемов производства, а не оптимизация процесса.

Ford Model T 1917

Ford Model T 1917

А вот японской Toyota удалось воплотить бережливое производство и создать настоящее чудо. В 70-80-ых годах XX столетия западные автопроизводители не понимали, как японским машинам удаётся сочетать высокое качество при низкой цене. К сожалению, исследований на английском языке практически не было.

Но компаниям крупно повезло. Японский инженер Сигео Синго, принимавший участие в разработке методики бережливого производства, в конце 1970-ых участвовал в одном из специализированных воркшопов. После того, как он начал раскрывать подробности производственной системы Toyota без разрешения, компания быстро уволила нерадивого сотрудника.

Синго перебрался в США и начал консультировать организации по вопросам бережливого производства. Помимо того, что он заявил о своём авторстве метода быстрой переналадки, Сигео переименовал его в Single Minute Exchange of Die.

Методика реализации SMED

Методика реализации SMED

Для эффективного применения SMED, нужно понять, каких целей вы добиваетесь при внедрении инструмента. К общим целям относятся такие:

  • снижение простоя оборудования и производственных мощностей
  • сокращение запасов незавершённого производства (деталей, материалов, полуфабрикатов)
  • расширение ассортимента продукции.
Важность SMED трудно переоценить.
На ЛКМЗ выяснили, что суммарно на установку и наладку оборудования уходило 56% общего рабочего времени!

Сократить объем временных и финансовых трат можно, внедрив быструю переналадку в 7 этапов:

  1. Разделите внутренние и внешние операции — внутренние операции выполняются только после отключения (остановки) оборудования. Замена системы фильтрации или пресс-форм возможна только при остановке конкретного механизма.
    А вот для внешних отключения не требуется — те же действия по сборке и проверке системы фильтрации попадут в эту категорию.
  2. Стандартизируйте внешние операции — в рамках этого этапа рассматриваются детали рабочего процесса с определением возможности стандартизации. Но у каждого предприятия собственное видение этой стадии.
    Например, Демиховский машиностроительный завод выбрал путь стандартизации функции, а не форм и размеров штампов из-за ограничений в бюджете. Также они сделали упор на стандартизацию и регламентацию действий по переналадке — они мало затратны, но по подсчётам специалистов завода на их долю пришлось около 70% всего сокращённого времени.
  3. Превратите внутренние операции во внешние — сам создатель Сигео Синго в книге «Быстрая переналадка» утверждал, что если бы он осознал важность превращения внутренних операций во внешние в 60-ых, то SMED было бы создано лет на 12 раньше. Японский инженер утверждал, что для выполнения этапа нужно:
    + проверить операции — возможно какие-то из них ошибочно воспринимаются как внутренние
    + найти способы превратить такие операции во внешние.
  4. Улучшайте внутренние операции — для улучшения достаточно задать ряд вопросов, ответы на которые помогут быстро разобраться, где проблемы в производстве:
    + это лучшее время для операции? Можно сделать её в другое время?
    + это лучший человек для операции? Кто-то может выполнить работу вместо него?
    + это лучшее место для выполнения работы? Возможно ли это сделать на другом рабочем месте?
  5. Улучшайте внешние операции — полезным будет использовать некоторые инструменты для воплощения этапа в жизнь:
    + составление контрольных листов
    + проведение функциональных проверок
    + внедрение параллельных операций.
  6. Автоматизируйте — показательный кейс компании MPI, которые использовали по максимуму автоматизацию процессов производства. Работа оператора над изделиями из воска сводится к минимуму, и это позволило уменьшить время переналадки до 60 секунд.
  7. Постоянно улучшайте рабочий процесс — важно вовлекать в этот процесс всех участников: от руководства и проектного менеджера до исполнителей. Подспорьем станет план дальнейших усовершенствований с указанием приблизительных сроков внедрения.
Читайте также:  SL 1916 Держатель для головок магнитный 1 2 580 мм 1761102

Вердикт

SMED — один из мощных инструментов концепции «бережливого производства».

Появившись во второй половине прошлого столетия, быстрая переналадка стала ответом на растущие масштабы и неповоротливость рабочего процесса.

Благодаря внедрению Single Minute Exchange of Dies значительно уменьшаются временные задержки между стадиями производства, а значит снижается уровень ресурсных затрат.

Источник



SMED — Быстрая переналадка

SMED/Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Die — англ. одноминутная замена штампов) — это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.
Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.). Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.
Дальнейшее совершенствование SMED привело к появлению концепции OTED (One-Touch Exchange of Die — англ. замена штампов в одно касание) — концепция замены штампов не дольше одной минуты.

Методы SMED/OTED

В основе методов SMED/OTED лежит открытое в 50-х годах XX в. Сигео Синго разделение процесса переналадки на два типа операций:

Внутренние операции переналадки (IED — Internal Exchange of Die) — операции, которые можно выполнить только на остановленном станке, такие как монтаж или удаление штампа.

Внешние операции переналадки (OED — Outernal Exchange of Die) — операции, которые можно выполнить, когда станок еще работает, такие, как транспортировка штампа к месту хранения и от него.

Выделяют 8 основных методов системы SMED, используемых для снижения времени переналадки: [1]

1. Разделение внутренних и внешний операций переналадки

Необходимо четко определить, какие операции переналадки должны выполняться при остановленном станке, а какие могут выполняться при работающем станке.

2. Преобразование внутренних действий во внешние

Преобразование требует пересмотра операций с целью проверки не осталось ли среди действий отнесенных к внутренней переналадке, тех которые на самом деле являются или могут являться внешними.

3. Стандартизация функций, а не формы

Стандартизация формы штампов требует больших затрат, в то время как стандартизация функций требует только однородности деталей, необходимых для операции переналадки. Например, добавление пластины или блока к краю приспособления штампа стандартизирует размеры только этой детали и делает возможным применение одних и тех же зажимных устройство при различных наладках.

4. Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа

На практике наиболее часто используемое крепежное устройство — болт, но его применение порой требует очень большого времени. Например, болт с 15 витками резьбы, нужно повернуть 14 раз, прежде чем он будет действительно затянут на последнем обороте. Но нужен только последний оборот при затяжке и первый при ослаблении, остальные 13 — потерянные движения. Болты не единственный способ крепления, методы крепления в одно касание, использующие клинья, пальцы, и защелки или пружины как захватные приспособления, просто соединяющие две детали, снижают время установки до секунд.

5. Использование дополнительных приспособлений

Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.

6. Применение параллельных операций

Если операция переналадки требует установочных операций со всех сторон станка, и если эти операции выполняет один рабочий, то много времени и сил затрачивается на хождение вокруг станка. Но когда параллельные операции выполняют два человека, время переналадки обычно снижается более чем вдвое благодаря экономии движений. Например, операция занимающая у одного рабочего 30 минут, у двоих займет всего 10 минут.

7. Устранение регулировок

Обычно регулировки и пробный пуск занимают 50-70% времени внутренней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени. Устранение регулировки начинается с осознания того, что установка переключателей/регуляторов и регулировка две разные и самостоятельные функции. Регулировки можно ликвидировать если использовать прибор для точного определения правильного положения конечного выключателя/регулятора. Тогда единственно необходимая операция это установка переключателя/регулятора. Безусловно, лучшая регулировка — отсутствие регулировки. Например, регулировку можно исключить полностью, когда число положений регулятора ограничено и неизменно.

8. Механизация

Механизацию следует рассматривать тогда, когда приложены все усилия по улучшению процесса переналадки всеми вышеописанными способами. Механизация существенна для замены крупных приспособлений и штампов, литейных и прессовых форм. Закрепление каких-либо деталей может производиться при использовании давления воздуха или масла. Однако, инвестиции в механизацию следует оценивать очень тщательно. При сокращении времени переналадки предыдущими способами с 2 часов до 3 минут, механизация скорее всего уменьшит это время не более чем, еще на минуту.

Стадии внедрения

SMED предусматривает прогрессивный подход к совершенствованию переналадки. При этом необходимо пройти 4 стадии:

Стадия 1

На этой первоначальной стадии не делаются различия между внутренними и внешними действиями. Много внешних действий таких, как поиск инструментов и подготовка штампа, выполняются при остановленном станке. Это вызывает ненужное удлинение переналадки.

Читайте также:  Особенности водородного оборудования

Стадия 2

Это наиболее критичная стадия при внедрении SMED. Она предусматривает разделение операций внутренней и внешней наладки. Составьте контрольный листок, включив в него все узлы, условия выполнения операций и шаги, которые нужно выполнить при работающем станке. Затем проверьте функционирование всех узлов чтобы избежать задержек при внутренней наладке. Наконец, нужно исследовать и внедрить наиболее эффективный способ транспортировки штампов и других частей при работе станка.

Стадия 3

Проанализируйте текущий процесс переналадки, чтобы определить, можно ли какое-либо из внутренних действий преобразовать во внешние. Например, разогрев литейной формы, когда станок еще работает, устраняет необходимость разогрева формы во время остановки станка.

Стадия 4

Изучите операции внутренней и внешней наладки с целью выявления дополнительных возможностей для улучшений. Рассмотрите возможности исключения регулировок и изменения методов крепления.

За долгие годы из нескольких сотен усовершенствований SMED наиболее результативными оказались:

  • четкое разделение внутренней и внешней переналадки
  • по возможности полное преобразование внутренней наладки во внешнюю
  • устранение регулировок
  • осуществление крепления без винтов

Чтобы сделать SMED реальностью, просто продемонстрируйте ее основные способы рабочим и позвольте им самим начать революцию SMED.

По материалам: Синго Сигео. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010 ISBN 978-5-903148-35-6

Источник

Система smed система быстрой переналадки оборудования

Быстрая переналадка или SMED (Single-Minute Exchange of Dies —дословно «быстрая смена пресс-форм») — это методика, представляющая собой набор организационных и технических методов, которые используются для сокращения времени переналадки или переоснастки оборудования.

Общая структура проведения программы SMED :

1. Выбор объекта улучшения.

2. Создание рабочей группы.

3. Описание процесса переналадки (хронометраж).

4. Этап 1: Разбиение этапов на внутренние и внешние.

5. Этап 2: Перевод всех возможных этапов переналадки во внешние.

6. Этап 3: Оптимизация времени выполнения всех этапов переналадки (технические и организационные методы).

7. Повторный хронометраж по итогам программы и установка целевого показателя.

8. Разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию.

9. Установка стенда отслеживания целевых показателей SMED.

10. Подготовка итоговой презентации.

1. Выбор объекта улучшения.

Для выбора объекта для проведения SMED необходимо провести анализ оборудования на предприятии для выявления критичных единиц (узких мест). Впоследствии полученный опыт можно распространить на аналогичное оборудование.

2. Создание рабочей группы.

Рисунок1.jpg

Наиболее эффективно задачу снижения времени переналадки оборудования решают рабочие группы в составе:

— специалист от производства – руководитель группы;

— операторы, работающие на оборудовании;

— специалист по бережливому производству – методический

— специалист службы главного технолога;

— специалист службы главного механика;

Руководитель группы ставит перед остальными участниками проекта конкретные, измеримые цели.

3. Описание процесса переналадки.

Группа выходит на производственную площадку (Gemba) и первоначально описывает текущее состояние, разбивая процесс на составляющие его элементы и переходы. Далее проводится хронометраж (видео съемку) и параллельно – выявление проблем, влияющих на безопасность и время выполнения элементов.

Рисунок2.jpg Рисунок3.jpg

Основные работы при переналадке.

Рисунок4.jpg

Этап 1-2: Разделение внутренней и внешней переналадки, преобразование внутренней во внешнюю.

Группа определяет, какие элементы относятся к внутренней переналадке, а какие выполняются без остановки оборудования. Составляется список необходимого для осуществления переналадки технологического оснащения. Проводится анализ собираемых данных (по переналадкам на разные виды изделий) и определяется возможность выполнения элементов внутренней переналадки без остановки оборудования (преобразование внутренней переналадки во внешнюю).

Рисунок5.jpg

Этап 3: Оптимизация времени выполнения всех этапов переналадки

Для достижения наилучшего результата на всех этапах внедрения системы SMED рекомендуется проводить «мозговой штурм»: группа в полном составе собирается после каждой переналадки. Поочерёдно зачитываются проблемы, обнаруженные каждым членом группы. Вырабатываемые варианты решений каждой проблемы записываются в бланк плана мероприятий.

Методы, основанные на стандартизации и регламентации действий по переналадке:

Организационные методы являются одними из самых действенных и мало затратных, на их долю приходится до 70% всего сокращенного времени

• По возможности проводить часть операций параллельно.

Рисунок11.jpg

• Организуйте поток («сотовая» планировка).

Рисунок12.jpg

• Перевести как можно более внутренних операций во внешние.

Методы, основанные на доработке существующей и установке новой технологической оснастки:

• Стандартизировать функции, а не форму. Стандартизация формы и размеров штампов может значительно снизить время наладки. Однако стандартизация формы требует значительных затрат. С другой стороны, стандартизация функции требует только однородности деталей, необходимых для операций наладки.

Рисунок6.jpg

• Использовать стандартизированные зажимы или вообще отказаться от крепежа.

• Использовать зажимные и переходные приспособления.

• Ликвидировать корректировки. Обычно корректировки и пробный запуск занимают 50-70 % времени внутренней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени.

Рисунок7.jpg

• Механизировать и автоматизировать труд.

• Часто используемую оснастку расположить в непосредственной близости от оборудования

• Визуализировать оснастку и рабочие параметры оборудования

Рисунок8.jpg

• По возможности проводить часть операций параллельно.

Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.

Рисунок9.jpg

• Использование Poka-Yoke (пока-ёкэ)

Рисунок10.jpg

7. Повторный хронометраж по итогам программы и установка целевого показателя

Проводится повторный хронометраж (видео съемка) для оценки эффективности мероприятий и установки целевых показателей.

Рисунок2.jpgРисунок3.jpg

8. Разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию

Рисунок14.jpg

9. Оформление стенда

После завершения программы SMED для закрепления результата:

оформляется стенд для отслеживания времени переналадки

Рисунок15.jpg

• Контрольный лист с перечнем всех необходимых инструментов и оснастки для выполнения операции переналадки

Рисунок16.jpg

• Стандарт переналадки с указанием последовательности и времени

Рисунок17.jpg

• Индикатор отслеживания времени переналадки с целевым показателем

Рисунок18.jpg

• Индикатор суммарного времени переналадок за день

Источник